Vypracovala: Ing. Anna Mattová



Významným predstaviteľom európskeho manažmentu bol aj Tomáš Baťa (1876 – 1932), známy český obuvník a zakladateľ rovnomennej firmy vo vtedajšom Českoslovenku. Začal uplatňovať a rozvíjať americkú teóriu riadenia, predovšetkým Taylorové zásady riadenia. Snažil sa tak priblížiť výkonnosť svojich robotníkov výkonnosti robotníkov v amerických továrňach. Tomáš Baťa bol na návšteve v USA prvýkrát v roku 1904, kde navštívil americké obuvnícke stredisko v Linne. Tu sa oboznámil s najnovšími poznatkami v obuvníckej výrobe. Zaujala ho najmä produktivita práce. S Taylorovými zásadami riadenia sa bližšie zaoberal až počas svojho druhého pobytu v USA. Návštevy amerického kontinentu Baťovi poskytli mnohé praktické inšpirácie a poznatky.

Preberanie prvkov amerického manažmentu však neznamenalo opustenie tradičných európskych prvkov manažmentu. V Európe už tradične silný vplyv malo sociálne cítenie a riešenie sociálnych problémov. Európa bola kolískou účtovníctva, rozpočtovníctva a kalkulácií. Dôraz kládla na budovanie vnútropodnikových informačných systémov. Dominantami európskeho manažmentu boli otázky organizácie, vnútropodnikových pravidiel a formalizácie vzťahov.

 

Pod vplyvom týchto skutočností Tomáš Baťa v 20. rokoch minulého storočia položil základy systému vnútropodnikového riadenia, ktoré je známe ako Baťová sústava riadenia. Základom tohto systému riadenia bolo závodné plánovanie čo do množstva a hodnoty, rozdelenie podniku na samostatné účtovné jednotky, ktorými boli dielne oddelenia a tiež všetky predajne (samospráva práce v dielňach a oddeleniach), účtovníctvo s týždennými výkazmi a systém úkolových miezd.

Tomáš Baťa vychádzal z predpokladu vzájomného súperenia medzi jednotlivými dielňami a oddeleniami podniku, ktorých zisk a odmena boli podmienené plnením vopred stanoveného plánu. Samospráva dielnísa začala zavádzať v roku 1924 spolu s účasťou na zisku a strate. Celý podnik rozčlenil na desiatky a stovky oddelení s vlastným účtovníctvom, vedúcim a vykazovaním. Každá samostatná jednotka v Baťových závodoch nakupovala materiál a polovýrobky od predchádzajúcej a po vykonaní práce svoj výrobok predávala ďalej. Oddelenia predávali a nakupovali za vnútropodnikové ceny. V tomto systéme každá dielňa či oddelenie vystupovalo ako samostatný podnikateľský subjekt. To viedlo k súťaženiu a kvalita odvedenej práce rástla.

 

Hlavné zásady samosprávy dielní T. Baťu:

 

  • každé oddelenie má jednu vedúcu osobnosť zodpovednú za prácu, zisk a stratu oddelenia,

  • každé oddelenie má svoj účet ziskov a strát, ktorý sa týždenne verejne vyúčtuje,

  • majster a niektorí zamestnanci majú účasť na zisku dielne,

  • každý z robotníkov v dielni je osobne zodpovedný za kvalitu svojej práce,

  • celé oddelenie sa snaží odviesť prácu čo najkvalitnejšie

Baťové závody boli rozdelené do piatich hlavných skupín:

 

  • nákupné oddelenie

  • výroba obuvi

  • pomocné závody

  • predajné oddelenie

  • osobné oddelenie

 

 

Riadenie spoločnosti vychádzalo z výrobnej stratégie, ktorej základom bola:

 

  • výroba obuvi

  • sústavné znižovanie nákladov a výrobných cien

  • snaha byť stále prvý a najlepší v technike, organizácií práce, systéme riadenia a všeobecne vo výkonnosti

 

 

Baťa sa sústredil nie len na zavádzanie moderných metód riadenia výrob, ale rovnako za dôležitú považoval aj motiváciu ľudí. Vypracoval prehľadný systém odmeňovania zamestnancov, ktorých zárobok závisel od ich úsilia a kvality práce. Podiel na zisku dostávali zamestnanci podľa hospodárskych výsledkov svojich dielní. Po splnení plánu dostala jednotka tzv. podiel na zisku. Svoj systém založil na tom, aby si každý pracovník mohol okamžite vypočítať svoj podiel zisku, čo bolo preňho priamym stimulom k vyššej osobnej iniciatíve. Neskôr zaviedol aj podiel na strate.

Aby podnik chránil svoje záujmy, každý vedúci pracovník musel vložil na svoje osobné konto vo firemnej banke stanovenú sumu peňazí, ktorá slúžila ako záloha pre prípad straty. Týmto opatrením sa zvýšila zodpovednosť zúčastnených osôb a systém sa začal priaznivo prejavovať vo výsledkoch podniku.

 

Baťa zaviedol tieto kritéria:

 

  • vyúčtovanie dosiahnutého zisku musí byť vykonané v čo najkratšej dobe – týždenne,

  • účastník si môže vypočítať svoj podiel na zisku sám,

  • účasť sa musí vzťahov na malé oddelenia, aby sa každý zamestnanec mohol zúčastniť na správe dielne.

 

 

Podiel na zisku sa robotníkom vyplácal iba do určitej časti, spravidla v polovičných sumách. Zvyšok sa zadržiaval na tzv. osobných účtoch vo firemnej banke. Tieto vklady boli úročené 10%, čo bol 2-násobok oproti ostatným bankám. Takto si zamestnanci vytvárali úspory a väčšina z nich mala v strednom veku úspory dostatočné na to, aby odišli na odpočinok alebo začali samostatne podnikať.

Dôležitým prvkom v Baťovej organizácii bolo plánovanie. Tomáš Baťa sa zameral na krátkodobé plánovanie. Základom rozvoja podniku boli polročné plány zostavené na zimnú a letnú sezónu. Polročný plán sa skladal z predpokladaného množstva vyrobenej obuvi, jej ceny, nákladov, miezd, investícií a podielov na zisku. Plánovaním sa prepojila výroba s predajom, čím sa dosiahlo, že všetko, čo sa vyrobilo bolo dopredu zabezpečené predajnými zmluvami. Polročné plány boli ďalej rozdelené na týždenné plány, ktoré sa skladali z denných plánov predpisujúcich objem výroby každej dielne. Pracovný rok v Baťových závodov pozostával z 253 pracovných dní.


Materiál a náradie pre výrobu prichádzali do továrne vždy v čase ich spracovania. Preto vlastne výroba fungovala bez zásob, ktoré sa tak nehromadili v skladoch a vznikali tým veľké úspory.


Baťa sa snažil rozpočítať do podrobností aj náklady na výrobu topánok. Výsledkom boli náklady vypočítané na stotinu haliera. Súčasťou bolo aj stanovenie predajnej ceny jednotlivých modelov. Cena závisela od výrobných nákladov. Čím viac topánok jedného modelu sa vyrobilo, tým boli nižšie jednotkové náklady. Zisk na 1 pár obuvi sa pohyboval na úrovni asi 25% výrobnej ceny (konkurencia 50%). Baťa kalkuloval s menším ziskom na 1 pár, lebo lacnejšie topánky sa lepšie predávali. Takto bolo možné vyrábať topánky vo veľkých sériách.


Čo sa týka zamestnancov, jeho filozofia bola veľmi jednoduchá a účinná. Každý, kto preukázal, že vie a chce pracovať a veciam rozumie, dostal možnosť a prostriedky na to, aby sa uplatnil. Na väčšinu dôležitých postov Baťa dosadzoval vlastných zamestnancov a odchovancov, ktorých si systematicky pripravoval už od učňovských rokov.

 

Pracovná morálka v Baťových závodoch bola na vysokej úrovni. Základnou formou mzdového odmeňovania v Baťových závodoch bola pôvodne úkolová mzda jednotlivca. Po zavedení pásovej výroby v roku 1927 sa zaviedla úkolová skupiny – dielne. V priebehu 30 rokov sa mzdový systém ustálil do týchto kategórií:

 

  • pevná mzda – dostávali ju administratívny pracovníci. Ako motiváciu k vyššej výkonnosti najschopnejší pracovníci dostávali trinásty plat, alebo podiel na zisku,

  • individuálna úkolová mzda – vyplácala sa časti pracovníkov v dielňach. Jej výška závisela od počtu vyrobených výrobkov,

  • Kolektívna úkolová mzda – po zavedení prúdovej výroby pri bežiacom páse sa táto mzda vzťahovala na väčšinu zamestnancov,

  • mzda s podielom na zisku – vyplácala sa hlavne vedúcim zamestnancom. Mzdový základ bol pomerne malý a väčšiu časť tvorila pohyblivá zložka závislá od výsledkov.

 

Mzdy sa vyplácali týždenne. Termín výplaty bol určený na pondelok, či utorok, aby zamestnanci cez voľné dni neuvážene neutrácali.

 

Sociálna starostlivosť o zamestnancov bola v Baťových závodoch vo vtedajšom Českoslovenku najlepšia. Baťa staval pre svojich zamestnancov domy, pre študentov internáty, obchodné domy s lacným tovarov, knižnicu i nemocnicu. Vedel oceniť vernosť k podniku, kvalitnú prácu, osobný prínos k zlepšeniu výkonu, zvýšenie kvality alebo úspor materiálu. Kládol dôraz na zdravé pracovné prostredie, bezpečnosť a hygienu práce.


Kontrola kvality u Baťu nebola kontrolou na konci výrobného procesu, ale bola to neustála priebežná kontrola. Mala niekoľko stupňov. Prvým stupňom bola kontrola nákupu surovín. U Baťu platila zásada nepokračovať v nekvalitnej práci, preto dielne pri dodaní surovín prevzali len tie, ktorí spĺňali požiadavky kvality. Za nekvalitné, či poškodené materiály a polotovary dielne požadovali zľavu alebo ich vrátili na dopracovanie a žiadali pokutu za neskoré dodanie. Na všetkých úrovniach výroby pôsobili aj nezávislí kontrolóri. V každej dielni pôsobil jeden. Nekvalitné topánky boli vyradené. Keďže pracovník vykonával len určité úkony, kontrola odhalila pôvodcu nekvalitnej práce a potrestala ho až do výšky 10% dennej mzdy. Všetky problémy spojené s kvalitou sa riešili na mieste a prijímali sa okamžité opatrenia na nápravu.

 

 

Použitá literatúra:

  1. Papula, J., Papulová, E.: Manažment pre OA, SPN Bratislava, 6. vydanie 2008, ISBN 978-80-10-01479-8

  2. Papula, J., Papulová, E.: Manažérstvo pre OA, SPN Bratislava, 2. vydanie 1994, ISBN 80-08-02335-X

  3. Orbánová, D., Velichová, Ľ.: Maturujem z ekonomiky, SPN Bratislava, 2. vydanie 2005, ISBN 80-10-00658-0