Pre personálne plánovanie je rozhodujúce predvídanie, prognóza. V tomto prípade ide predovšetkým:
1. o prognózu potreby pracovných síl,
2. o prognózu zdrojov pracovných síl v podniku.
Kvalita plánovania teda závisí na kvalite prognóz, ktorá závisí na kvalite a hĺbke zodpovedajúcich analýz, ktoré nie je možné vykonávať bez starostlivého a detailného zisťovania informácií.
Základom každého plánovacieho procesu je postupnosť:
informácia - analýza - prognóza - plán
Prognóza potreby pracovných síl v podniku sa nezaobíde bez analýz a informácií, týkajúcich sa:
Prognóza zdrojov pracovných síl pre podnik vyžaduje predovšetkým analýzy a informácie o:
Prvým krokom každého plánovania je formulácia podnikových strategických cieľov a im zodpovedajúcich strategických plánov. Na ich základe sa formulujú ciele podnikového strategického personálneho riadenia, ktoré sa vkladajú do strategických personálnych plánov. Ciele podnikového strategického personálneho riadenia sa potom konkretizujú v stratégii formovania pracovnej sily podniku.
Dlhodobé, všeobecné a komplexne poňaté personálne ciele sa konkretizujú a spodrobňujú v nadväzných krokoch personálneho plánovania, v ktorom rozoznávame štyri etapy, alebo fázy.
Najťažšou fázou plánovania ľudských zdrojov v podniku je stanovenie (odhad) perspektívnej potreby pracovníkov, t.j. stanovenie (odhad) perspektívneho množstva a štruktúry (požiadaviek na vedomosti a zručnosti pracovníkov) pracovných miest, potrebných na splnenie plánovaných výrobných úloh. Vychádza sa pri tom z analýzy potreby pracovníkov, alebo úvah o potrebe pracovníkov.
Na odhad perspektívnej potreby pracovníkov je možné použiť rôzne metódy, ktoré môžeme rozdeliť na metódy:
1. intuitívne,
2. kvantitatívne.
Obr. č. 2 Fázy plánovania pracovníkov
Intuitívne metódy odhadu sú založené na dôkladnom poznaní väzby medzi výrobnými úlohami, technikou a pracovnou silou. Vyžadujú si teda značné skúsenosti od pracovníkov, ktorí odhad vykonávajú. Patria sem všetky druhy expertných metód, z ktorých sa najčastejšie uplatňuje tzv. metóda delphi, alebo tzv. kaskádová metóda.
Kvantitatívne metódy odhadu používajú matematický, alebo štatistický aparát a vyžadujú teda množstvo dát (napr. metódy založené na analýzach vývojových trendov, korelácii a regresii, sieťovom plánovaní, modelovaní a simulácii). Patria sem aj metódy vychádzajúce z poznatkov ekonomiky práce (REFA, MTM).
Nedá sa jednoznačne povedať, ktoré z metód sú vhodnejšie. Zahraničná prax sa viac prikláňa k intuitívnym metódam. Dôvodom sú menej náročné podklady, sú operatívnejšie, umožňujú brať do úvahy nekvantifikovateľné, alebo ťažko kvantifikovateľné faktory (napr. kvalifikáciu, intenzitu práce), všeobecne širšiu škálu faktorov, viac vyhovujú flexibilnému plánovaniu, lebo sú na kratšiu perspektívu veľmi spoľahlivé, bývajú lacnejšie, umožňujú zapojenie všetkých manažérov podniku, sú ľahšie interpretovateľné a teda zrozumiteľnejšie, atď. V každom prípade sa však doporučuje kombinácia rôznych metód.
Jednoduchšou fázou plánovania ľudských zdrojov v podniku býva odhad možností krytia perspektívnej potreby pracovníkov ľudskými zdrojmi. O ľudských zdrojoch v podniku bývajú predsa len spoľahlivejšie informácie a aj metodika perspektívnych odhadov je prepracovanejšia a menej problémová. Aj v tomto prípade sa k odhadom používajú intuitívne a kvantitatívne metódy, hlavne ak ide o odhady krytia potrieb pracovníkov z vnútorných zdrojov. Pokiaľ ide o odhady vonkajších zdrojov pracovných síl, je možné použiť rad demografických metód (populačná projekcia, alebo prognózy), prípadne použiť už hotové výsledky projekcií, alebo prognóz spracovaných inštitúciami štátnej štatistiky, alebo inštitúciami trhu práce.
Len po dôkladnom preverení možnosti kryť zvýšenú potrebu živej práce z vnútorných zdrojov, sa obracia pozornosť na zdroje vonkajšie a podnikajú sa rozhodnutia, týkajúce sa získavania a výberu pracovníkov.
Názorne je proces rozhodovania pri uspokojovaní potrieb pracovných síl v podniku znázornený na obr.č. 3.
Samozrejmou súčasťou procesu plánovania potreby pracovníkov a ich krytia je periodická kontrola a vyhodnotenie plánov z hľadiska nových poznatkov a nových úloh, ktoré vzniknú. Plánovanie v trhových podmienkach musí poskytovať dostatočný priestor pre pružnú reakciu podniku na požiadavky trhu, musí brať do úvahy požiadavku pripravenosti na zmeny. Z tohto dôvodu je celkom bežnou praxou v procese plánovania úprava plánov. Plán v trhovom hospodárstve jednoducho nie je dogma, ani zákon, ktorý je treba za každú cenu dodržať.
Obr.č. 3. Rozhodovanie pri uspokojovaní potreby pracovných síl v podniku
Podľa toho, ako riešime problém krytia čistej potreby ľudských zdrojov, spracovávajú sa plány jednotlivých personálnych činností. Medzi tieto plány patria hlavne:
So zmienenými plánmi personálnych činností úzko súvisia plány hodnotenia pracovníkov (plány hodnotenia pracovného výkonu pracovníkov), ktoré zavádzajú poriadok a systém do tak dôležitej personálnej činnosti, akou je hodnotenie pracovníkov. Plány hodnotenia pracovníkov stanovujú hlavne časový rozvrh systematického hodnotenia pracovníkov, obsah, metódy a procedúry hodnotenia (vrátane opatrení, ktoré z hodnotenia vyplynú). Majú priamu väzbu na všetky predchádzajúce plány personálnych činností, ktoré obyčajne do značnej miery vychádzajú z podkladov poskytovaných z hodnotenia pracovníkov.
Pri všetkých plánoch personálnych činností je potrebné zvážiť otázku nákladov, hlavne vo vzťahu k predpokladaným prínosom. Dôležitá je časová postupnosť a časové umiestnenie jednotlivých plánovacích krokov. Ďalej je treba vždy zvážiť všetky možnosti zlepšovania postupov a hľadať efektívnejšie spôsoby realizácie plánov.
Paralelne, ale v previazanosti s plánovaním potreby pracovníkov a s plánovaním krytia tejto potreby prebieha plánovanie personálneho rozvoja pracovníkov. Plány personálneho rozvoja, medzi ktoré patria predovšetkým plány pracovnej kariéry a plány nástupníctva v pracovnej funkcii objasňujú pracovnú perspektívu každého pracovníka podniku a do istej miery ovplyvňujú pocit jeho sociálnej istoty.
Plánovanie personálneho rozvoja pracovníkov podniku úzko súvisí s plánovaním vzdelávania, plánovaním rozmiestňovania, plánovaním odmeňovania a plánovaním penzionovania a prepúšťania pracovníkov. Samozrejme východiskom pre uvedené plány je hodnotenie pracovníkov v najširšom slova zmysle (výsledky práce, pracovné chovanie, úroveň vedomostí a zručností, rozvojový potenciál, osobnostné charakteristiky a iné).
Pri plánovaní pracovnej kariéry ide o individualizovaný plán spracovaný pre konkrétneho pracovníka. Najčastejšie sa toto plánovanie používa v prípade nerobotníckych kategórií pracovníkov, hlavne v prípade manažérov a vysoko kvalifikovaných špecialistov.
Spracovanie plánov pracovnej kariéry prebieha asi v štyroch krokoch:
Mimoriadny význam má hlavne posledný krok, v priebehu ktorého je pracovník usmernený na štartovaciu dráhu svojej kariéry, prípadne je korigovaný smer jeho kariéry. V priebehu tohoto kroku je dôležité vzájomné spolupracovanie účastníkov, zvažovanie alternatív, spoločné stanovovanie reálnych cieľov. Nesmie sa v tejto fáze zabudnúť, že tu ide o veľmi osobné záležitosti, pri ktorých je treba so všetkými informáciami pracovať dôverne.
Výsledkom tejto procedúry je plán kariéry (plán osobného rozvoja), ktorý predstavuje sekvenciu jednotlivých rozvojových aktivít. Ich obsahom je neformálne a formálne vzdelávanie, osvojovanie si takých vedomostí a skúseností, ktoré v nasledujúcom období umožnia pracovníkovi získať náročnejšiu, zodpovednejšiu, prestížnejšiu a lepšie platenú prácu. Súčasťou tohoto procesu je aj priebežná a periodická kontrola a hodnotenie pracovníka z hľadiska plnenia úloh predpokladaných plánom.
Plánovanie následníctva je samozrejme úzko spojené s plánovaním kariéry, ale slúži vo zvýšenej miere aj k plánovaniu krytia potreby pracovníkov v určitých funkciách (obyčajne hierarchicky usporiadaných) z vnútorných zdrojov. Plány následníctva vo funkciách sú menovité a vytvárajú reťazce, alebo pyramídy. V žiadnom prípade však jednotliví pracovníci, uvedení v týchto plánoch ako náhradníci pre určitú funkciu, nemajú svoje miesto isté. Ak sa nájde vhodnejší náhradník, plán následníctva sa mení. Často sa stáva, že do plánov sa uvedie aj viac náhradníkov na príslušnú funkciu.