Rozmiestňovaním pracovníkov sa podnik snaží o praktickú realizáciu všetkých hlavných úloh personálneho riadenia: dať správneho človeka na správne miesto, optimálne využívať jeho pracovné schopnosti, formovať tímy a rešpektovať potrebu personálneho a sociálneho rozvoja jedinca.

            Ak by sme chceli čo najpresnejšie definovať rozmiestňovanie pracovníkov, potom by sme museli konštatovať, že sa jedná o kvalitatívne, kvantitatívne, časové a priestorové spájanie pracovníkov s pracovnými úlohami, s pracovnými miestami.

            Pri rozmiestňovaní pracovníkov teda musíme brať do úvahy:

- profil pracovníka,

- profil pracovného miesta.

            Profil pracovníka vytvárajú jeho profesno-kvalifikačné charakteristiky (vzdelanie, povolanie, dĺžka odbornej praxe), charakteristiky jeho osobnosti a v neposlednej rade výsledky jeho doterajšieho hodnotenia (hodnotenie pracovného výkonu). Práve hodnotenie pracovníkov, či sa už jedná o hodnotenie pracovného výkonu, alebo o hodnotenie, ktoré sa odohráva v priebehu výberu pracovníka, je závažným podkladom, ktorý zohráva významnú úlohu pri smerovaní a realizácii osobného rozvoja pracovníka a môže byť podkladom pre rozhodnutie o ukončení pracovného pomeru pracovníka. Zatiaľ čo profesno-kvalifikačné charakteristiky, alebo charakteristiky osobnosti majú pri rozmiestňovaní pracovníkov skôr formálny význam (absolvovanie určitej školy, alebo učebného odboru nerobí ešte z človeka vhodného uchádzača o určitú pracovnú funkciu, ale je potrebné ešte zistiť, do akej miery vie uplatniť získané vedomosti, alebo zručnosti), na základe výsledkov hodnotenia pracovníkov (pokiaľ je hodnotenie správne urobené) je predsa len možné dôkladnejšie posúdiť spôsobilosť pracovníka vykonávať konkrétnu pracovnú funkciu.

            Profil pracovného miesta vyplýva z analýzy pracovných miest, produktom ktorých je ako popis pracovného miesta, tak aj špecifikácia pracovného miesta. Toto samo o sebe ešte nestačí. Profil pracovného miesta dotvára ešte predstava o žiadúcej úrovni výkonu na tomto pracovnom mieste, reprezentovaná napr. normami výkonu.

            Pri rozmiestňovaní pracovníkov teda proti sebe stoja na jednej strane pracovníci so svojim profilom a na druhej strane pracovné miesta so svojim profilom.

            Primárnu úlohu pri rozmiestňovaní pracovníkov majú pracovné miesta so svojimi požiadavkami a pracovnými podmienkami. Pre ne sa na základe skúmania profilu pracovníkov, hlavne ale výsledkov ich hodnotenia, snažíme nájsť pracovníkov so zodpovedajúcou kvalifikáciou, výkonom a schopnosťami prispôsobiť sa daným pracovným podmienkam, danému pracovnému prostrediu.

            Tu je potrebné zdôrazniť, že skúmanie profilu pracovníkov, hlavne ale hodnotenie pracovníkov je súčasne nástrojom rozmiestňovania pracovníkov na pracovné miesta a východiskom pre prispôsobovanie pracovníkov pracovným miestam. Inými slovami povedané, skúmanie profilu pracovníkov, ich hodnotenie, má za úlohu zistiť, či je daný pracovník schopný zastávať zodpovednejšie pracovné miesto, či by bol pre podnik užitočnejší na inom pracovnom mieste a pod. Posledná možnosť, ktorú sme uviedli, už ale prekračuje možnosti rozmiestňovania a signalizuje súvislosť s formovaním pracovných schopností pracovníkov.

            Rozmiestňovanie pracovníkov v podniku je nepretržitý proces zosúlaďovania počtu a štruktúry pracovných miest s počtom a štruktúrou pracovných síl. Je to vlastne hľadanie takých riešení, pri ktorých by pracovník podával optimálny výkon a maximálne tak prispieval k dosahovaniu podnikových cieľov. Nepretržitý proces je to preto, že sa neustále menia podmienky, v ktorých podnik funguje, mení sa technika, technológie, požiadavky trhu, konkurenčné prostredie, zdroje a pod., menia sa aj pracovné schopnosti pracovníkov, obmieňa sa pracovná sila podniku. Čím je mobilita pracovníkov podniku intenzívnejšia, tým je aj proces rozmiestňovania pracovníkov intenzívnejší.

            Z toho, čo bolo o rozmiestňovaní pracovníkov povedané vyplýva, že rozmiestňovanie pracovníkov úzko súvisí s riadením pohybu pracovníkov do podniku, z podniku a vo vnútri podniku.

 

            Staffing je termín, ktorý zhruba zodpovedá výrazu formovanie podnikovej pracovnej sily. Toto formovanie má stránku kvantitatívnu, ktorá je výsledkom vzájomného pomeru veľkosti vstupov a výstupov pracovníkov do a z podniku (vonkajšia mobilita pracovníkov) a veľkosti jednotlivých druhov vnútropodnikového pohybu pracovníkov (vnútorná mobilita pracovníkov). Formovanie má aj stránku kvalitatívnu, danú predovšetkým profesno-kvalifikačnými štruktúrami pracovníkov do podniku prichádzajúcich a z podniku odchádzajúcich, ale aj formovaním pracovných schopností pracovníkov v rámci podnikového vzdelávania. Staffing teda môžeme v stručnosti definovať ako formovanie počtu, štruktúry a pracovných schopností podnikovej pracovnej sily, riadenie kvantitatívnych a kvalitatívnych stránok jej mobility.

            Staffing, ktorý nie je žiadne samoúčelné formovanie podnikovej pracovnej sily, sleduje optimálny výkon podniku, rozvoj podniku, jeho konkurencieschopnosť a efektivitu. Musí sa teda snažiť aj o optimalitu vzťahu medzi profilom, požiadavkami pracovných miest a profilom pracovníkov. Z tohto hľadiska úzko súvisí s rozmiestňovaním pracovníkov. Na druhej strane staffing sa orientuje aj na formovanie pracovných schopností pracovníkov a to nielen z hľadiska stávajúcej potreby pracovných miest (prispôsobovanie kvalifikácie pracovníkov súčasným požiadavkam pracovných miest - teda doškoľovanie), ale aj z hľadiska perspektívnej potreby. Jednou z jeho úloh je teda flexibilizácia pracovnej sily, jej pripravenosť na zmeny, rozširovanie pracovných schopností, rozvoj pracovníkov.

            Ak by sme chceli vyjadriť vzťah medzi rozmiestňovaním pracovníkov a staffingom, tak rozmiestňovanie pracovníkov, teda v podstate spájanie pracovníkov s pracovnými miestami, je súčasťou staffingu, ale staffing naviac zahŕňa aj prispôsobovanie pracovníkov súčasným a spravidla aj perspektívnym požiadavkam pracovných miest, obsahuje teda v sebe aj strategický aspekt. Staffing je teda širší pojem ako rozmiestňovanie pracovníkov.

 

            V procese sústavného zlaďovania profilu pracovníkov s profilom pracovných miest, v procese neustáleho hľadania možností zlepšovania pracovného výkonu a optimálneho využitia pracovnej sily sa pri rozmiestňovaní pracovníkov podniku uplatňujú niektoré dôležité personálne aktivity. Pokiaľ ide o časť rozmiestňovania pracovníkov, ktorej obsahom je vnútropodniková mobilita, potom ide o pracovný postup jednotlivých pracovníkov, preradenie (transfer) pracovníkov a preloženie pracovníkov na nižšie funkcie.

            Pracovný postup predstavuje taký pohyb, kde pracovník v rámci podniku prechádza na dôležitejšiu, náročnejšiu a obyčajne aj lepšie platenú pracovnú funkciu. Účelom pracovného postupu nie je len potreba obsadiť určitú funkciu vhodným pracovníkom, u ktorého existujú predpoklady pre to, že bude prácu na významnejšom pracovnom mieste vykonávať úspešne, ale aj zvýšenie využitia pracovných schopností pracovníka a zvýšenie jeho motivácie. K pracovnému postupu môže dôjsť, alebo na základe priameho rozhodnutia kompetentných miest podniku, alebo na základe vnútropodnikovej ponuky voľnej pracovnej funkcie a následného výberového konania zo záujemcov z rady súčasných pracovníkov podniku. Zdá sa, že druhý spôsob začína byť vo svete preferovaný, pretože veľakrát umožňuje objaviť medzi záujemcami vhodnejšieho pracovníka, ako je ten, ktorý sa môže zdať vhodný kompetentným miestam v podniku. Súčasne tento spôsob dáva väčšiu šancu všetkým možným uchádzačom o funkciu a zmierňuje možné napätie a kritiku nie zriedka vyvolávanú menovaním do funkcie.

            V každom prípade je dôležité, aby kritériá použité pre pracovný postup pracovníkov boli zrozumiteľné, jasné a spravodlivé (obyčajne ide o kombináciu kritérií schopností, skúseností a doby zamestnania v podniku), aby výber pracovníkov k pracovnému postupu bol založený nielen na súčasnom, ale celom doterajšom hodnotení pracovníka, aby sa nebrali do úvahy kritériá príslušnosti k nejakej skupine, aby odmena ponúknutá pracovníkovi, ktorý pracovne postúpil, odrážala náročnosť práce a nie to, čo je vedenie podniku ochotné akceptovať. Z tohoto dôvodu by nemalo dochádzať k žiadnemu nadržovaniu, alebo diskriminácii a súčasne tu platí, že s neúspešnými uchádzačmi má byť zaobchádzané citlivo a s pochopením.

            Preradenie (transfer) pracovníka je taký pohyb, kedy pracovník v rámci podniku prechádza na pracovné miesto, ktoré má približne rovnaký význam, postavenie v podnikovej hierarchii pracovných funkcií a plat ako pracovné miesto predchádzajúce. Príčinou preradenia pracovníka na iné pracovné miesto môže byť úspora pracovníkov v nejakej časti podniku, skončenie výroby nejakého výrobku, alebo prevádzky nejakej časti podniku, potreba pokryť novovytvorené, alebo uvoľnené pracovné miesto pracovnou silou, zmena požiadaviek pôvodného pracovného miesta na schopnosti pracovníka a v neposlednom rade aj nespokojnosť pracovníka s doterajším pracovným miestom, s doterajšou pracovnou skupinou.

            Pokiaľ dochádza k preradeniu pracovníka z iniciatívy podniku, je potrebné tento krok oznámiť pracovníkovi načas a dôkladne ho vysvetliť. Veľmi vhodné je interpretovať preradenie pracovníka ako súčasť rozširovania jeho pracovných schopností a skúseností, alebo ako pozitívny výber spojený s ocenením doterajšej práce vytipovaného pracovníka. Niekedy je dokonca vhodné preradenie na iné pracovné miesto neadresne ponúknuť všetkým potenciálnym záujemcom a čiastočne nechať iniciatívu na nich, len ich nenápadne usmerňovať.

            Preradenie pracovníka môže zvýšiť jeho spokojnosť, zvýšiť jeho využitie a tým aj výkon v prípade, ak je vedením podniku interpretované a pracovníkmi akceptované ako pozitívny výber, je náležite objasnené a zdôvodnené, ak na pracovníkov nie je vyvíjaný nátlak neprimeraný, ak žiadosti o preradenie iniciované pracovníkom sú dôkladne preskúmané.

            Pokiaľ ide o preradenie pracovníka na pracovisko, ktoré sa nachádza v inej organizačnej jednotke, v inom regióne, nemal by byť pracovník preradený proti svojej vôli a v prípade dohody by mu podnik mal poskytnúť aj finančnú pomoc spojenú s presťahovaním a vybavením nového bytu (v zahraničí ide o pomoc viac-menej obvyklú), prípadne poskytovať odlučné, náhradu nákladov na dochádzku a pod.

            Preradenie môže byť trvalé, alebo dočasné, rozdiely v postupe by sa však nemali od seba veľmi líšiť.

            Preloženie na nižšiu funkciu, zostup pracovníka na nižší stupeň v podnikovej hierarchii pracovných funkcií, býva veľmi často doprevádzané aj znížením mzdy, alebo platu. V tomto prípade samozrejme nemôžeme očakávať pozitívnu reakciu postihnutého pracovníka.

            V podstate môže byť pracovník preložený na nižšiu funkciu z dvoch dôvodov:

1. Jeho pracovné miesto je zrušené, alebo jeho význam klesne v dôsledku organizačných zmien v podniku a podnik nemá možnosť pracovníkovi ponúknuť rovnocenné zaradenie, aké mal doteraz. Ponúkne mu teda nižšiu funkciu.

2. Pracovník nie je schopný ďalej vykonávať svoju prácu efektívne. Môže k tomu dôjsť na základe:

a) zmeneného zdravotného stavu pracovníka,

b) hodnotenia jeho pracovného výkonu.

            Organizačné, alebo zdravotné dôvody preloženia pracovníka na nižšiu funkciu sú samozrejme pre pracovníka nepríjemné, ale predsa len na neho „nevrhajú zlé svetlo“. K preloženiu dochádza nie jeho vinou, ale v dôsledku zhody okolností. V týchto prípadoch sa pracovník s preložením skôr zmieri. Problematickejšie dôsledky môže vyvolať preloženie na nižšiu funkciu v dôsledku toho, že pracovník nepodával vo svojej doterajšej pracovnej funkcii požadovaný výkon, alebo nestačil prispôsobiť svoje pracovné schopnosti meniacim sa požiadavkam na doterajšie pracovné miesto. Len málokedy má v týchto prípadoch pracovník dostatok odvahy postaviť sa k realite priamo a priznať si svoju vinu. Veľmi často si interpretuje príčiny preloženia po svojom, skresľuje ich a môže tak vyvolávať nedôveru v spravodlivý postup vedenia podniku medzi ostatnými spolupracovníkmi. Je obvyklé, že ľudia majú skôr sklon uveriť tomu, kto sa cíti poškodený a okrem toho, každý sa v živote stretol s tým, že mu rozhodnutie, alebo hodnotenie jeho nadriadeného nebolo po chuti a nadriadený je vždy niekto na „druhej strane barikády“. Preto v prípadoch, keď sa uvažuje o preložení pracovníka na nižšiu finkciu z dôvodu jeho nedostatočného pracovného výkonu, je potrebné zvážiť, či osobnostné charakteristiky tohto pracovníka zaručujú požadovaný výkon aj na nižšej funkcii, či preloženie nebude mať demotivujúci efekt, alternatívu k preloženiu je potom treba v takomto prípade zvážiť s možnosťou prepustenia pracovníka. V každom prípade je preloženie na nižšiu funkciu krokom, ktorý môže mať negatívny dopad ako na strane pracovníka (pracovník môže mať pocit klesajúcej vážnosti a možnosti sebarealizácie, alebo dokonca pocit frustrácie), tak na strane podniku (preložený pracovník sa môže stať zdrojom nespokojnosti v podniku, ďalší pracovníci môžu stratiť dôveru v podnik a v jeho vedúcich pracovníkov).

            Nájsť riešenie nie je skutočne ľahké, pretože verejné zdôvodňovanie takýchto krokov podnikom, ani neskoršie uvádzanie na pravú mieru nie je najvhodnejšie. V prvej rade preto, že výsledky hodnotenia pracovníka, na základe ktorých bol preložený, sú obyčajne považované za dôverné, ich zverejňovaním by podnik mohol poškodiť svoju povesť zamestnávateľa a stratiť dôveru zamestnancov.

            Zatiaľ čo v prípade preloženia pracovníka na nižšiu funkciu ide o direktívnu formu rozmiestňovania pracovníkov, v prípade pracovného postupu, alebo preradenia pracovníka je možné uplatniť jednak direktívne, ako aj nedirektívne postupy, pričom nedirektívnym (ponuka príslušnej pracovnej funkcie všetkým potenciálnym uchádzačom v podniku) postupom by asi mala byť - pokiaľ je to len trochu možné - dávaná prednosť. Direktívny postup je potom možné použiť v prípade, že nedirektívny nie je úspešný.